Januar 2024

Restrukturierung vs. Sanierung: Alles begriffsklar?

Wie Experten Nicht-Experten Basics erklären können &
ein Praxisbeispiel aus der Automobilzuliefer-Industrie

Wenn Experten auf Nicht-Experten treffen, muss eine gemeinsame Verständnisgrundlagen für zu behandelnde Themen geschaffen werden. Bei den Begriffen „Restrukturierung“ und „Sanierung“ zeigt sich das musterhaft: Häufig werden sie in der Praxis von unterschiedlichen Parteien auch unterschiedlich gedeutet. Darum empfiehlt sich am Anfang jeder Auseinandersetzung zu diesen Themen eine Begriffsklärung, um das Begriffsverständnis anzugleichen. Hilfreich ist dabei auch, den Begriff der Unternehmenskrise aufzuschlüsseln. Wie eine Sanierung einzelnen Krisenauslösern gerecht werden und sie bekämpfen kann, lässt sich in einem Fallbeispiel (hier: ein krisengebeutelter Automobilzulieferer) zeigen.

Wer sich in diesen Zeiten in wirtschaftlichen Cassandra-Rufen ergehen will, hat es nicht schwer. Die Auswahl an Negativ-Gründen ist groß: seien es die hohen Zinsen, die Unternehmen in Anpassungen zwingen, die ebenso hohen Kosten für Energie, an denen auch Entlastungspakete der Bundesregierung auf Sicht nicht viel ändern dürften, oder der Rückbau der Globalisierung infolge weltweit zunehmender politischer Spannungen.
Die genannten Faktoren prägen die Aussichten für die Gesamtwirtschaft nachhaltig. Und sie lasten als zusätzliches Gewicht auf Unternehmensschultern, die von den (Nach)Wirkungen der Corona-Pandemie ohnehin bereits vielerorts belastet waren und sind. Für manch ein Unternehmen heißt das, sich erstmals (oder einmal mehr) mit Begriffen auseinanderzusetzen, die sonst eher im Giftschrank aufbewahrt werden: Restrukturierung und Sanierung.

I. Restrukturierung und Sanierung außerhalb des Expertenverständnisses

ief in die Materie der beiden Ansätze Restrukturierung und Sanierung vergraben, verliert sich bisweilen der Blick dafür, welchen Fehldeutungen sie außerhalb von Expertenkreisen ausgesetzt sind. Oft genug fehlt in Diskussionen über Restrukturierung und Sanierung die Trennschärfe. Das beginnt bereits bei der (nachvollziehbaren) Vermutung, dass beide Ansätze eigentlich vergleichbare Krisen-Strategien wären. Sogar synonyme Verwendungen beider Begriffe schleichen sich allerweil in den Alltag ein. Dafür gibt es zwar Gründe, aber keine guten.
Hilfreich ist in diesem Kontext, im Austausch beispielsweise mit Unternehmenspraktikern zunächst für eine gemeinsame Verständnisgrundlage zu sorgen. Die folgenden Ausführungen sollen eine Blaupause dafür geben. In diesem Sinne wird ein Blick auf den Begriff der Krise geworfen und auf dieser Basis dann eine für Laien nachvollziehbare – und komprimierte – Abgrenzung zwischen Restrukturierung und Sanierung vorgenommen.

1. Der Begriff der Unternehmenskrise

Die Unternehmenskrise wird im Wesentlichen als Gesamtheit von Prozessen begriffen, die den Fortbestand eines Unternehmens gefährden oder unmöglich machen. Dominante Unternehmensziele werden teilweise oder gänzlich unerreichbar, was zur Existenzgefährdung und -vernichtung führen kann¹. Abhängig davon, welchem Krisen-Phasen-Modell man folgt (es werden im Wesentlichen drei propagiert, siehe Abb. 1), lassen sich Stadien unterteilen, die den Schweregrad der Krise charakterisieren – und damit dann auch einen Anhaltspunkt dafür geben, wann Restrukturierung und Sanierung in Ansatz gebracht werden können.
Allen Modellen gemein ist die Ansicht, dass Krisen auf einer Hochebene beginnen, auf der zunächst Erfolgspotenziale bedroht sind, weil strategische Fehlentwicklungen die Unternehmenszukunft in Frage stellen. Kommen diese potenziellen Bedrohungen aber in der Realität an, also zum Beispiel auf Produkt- und Absatzebene bzw. auf einer liquiditätsbedrohenden Ebene, geht die Krise vom durchaus noch beherrschbaren Stadium zunehmend in ein unbeherrschbares über. Eben jener Übergang darf als ein Orientierungspunkt gelten, bis zu dem eine Restrukturierung den Wandel bringen und ab dem tendenziell eher Sanierungsgedanken anzustrengen sind. Das liegt am Wesen beider Krisen-Strategien.

^{Abb. 1: Krisenprozesse (nach Evertz/Krystek 2014)}

2. Umstrukturierung – proaktive Neuausrichtung als Idealfall

Fraglos darf die Umstrukturierung den Krisenmanagement-Strategien zugerechnet werden; das braucht keine Korrektur. Der Grund dafür ist aber nicht allein das Potenzial von Umstrukturierungen, bestehende Krisen zu meistern, sondern immer wieder auch und vor allem die Möglichkeit, potenziellen Krisen vorzubeugen und sie damit zu vermeiden. Das Angehen restrukturierender Maßnahmen bedingt also nicht zwangsläufig eine akute Bedrohung, sondern kann auch präventiver Natur sein.
Dieser Präventionsgedanke, der unternehmerische Verantwortung in unternehmerisches Vorausschauen übersetzt, mutet zunächst selbstverständlich an. Schließlich ist er (im Idealfall) der Treiber dafür, eine Unternehmensstrategie nicht nur einfach stur verfolgen, sondern sie im besten Sinne immer wieder einem Reality Check zu unterziehen und anzupassen. Eine conditio sine qua non, möchte man meinen. Und angesichts sprunghafter Marktveränderungen wie der das Jahr 2023 dominierenden KI-Revolution wichtiger denn je.
Allein: Der Alltag sieht meist anders aus. Denn der Pferdefuß der Prävention ist, dass sie ein hohes Maß an strategischem Weitblick sowie – im Sinne des Reality Check-Gedankens – kontinuierliche Marktbeobachtung und regelmäßige Wettbewerbsanalysen nötig macht. Und daran scheitert sie oft.
Die Praxis zeigt, dass in vorausschauendes Agieren meist weder die nötige Aufmerksamkeit noch ausreichende Ressourcen investiert werden. Das gilt dazumal, wenn im laufenden Unternehmensbetrieb Renditeerwartungen zufriedenstellend erfüllt werden. Das Mantra hier lautet allzu oft „Never question or change a running system.“ Gerade das allerdings ist der Todfeind aller Chancen, die eine Restrukturierung haben kann: Sie sind vor oder in Frühphasen von Krisen am options- und aussichtsreichsten – und entsprechend limitierter im Handlungsspielraum, je später und näher am Akutfall sie initiiert werden (müssen).
Im besten aller Fälle ist die Umstrukturierung also eine proaktive Neuausrichtung von Geschäftsprozessen, sei es in Teilen des Unternehmens oder in Gänze. Es gilt, (künftige oder aktuelle) Schwächen eines bestehenden Geschäftsmodells oder bestehender Strukturen aufzudecken, sie zu entschärfen oder idealerweise in Stärken zu verwandeln. Dabei können oft sowohl die Auslöser als auch die zu ergreifenden Maßnahmen sehr substanzieller Natur sein. Veränderte Marktbedingungen, Fusionen, Finanzengpässe oder marktanteilgefährdende disruptive Innovationen erzeugen etwa den Druck, Bestehendes neu zu strukturieren. Die Reaktion kann beispielsweise eine finanzielle Restrukturierung, ein verändertes Businessmodell und eine Änderung organisationaler Strukturen umfassen.

3. Sanierung – Überlebenssicherung als Priorität

Die augenscheinlichste Abgrenzung der Sanierung zur Umstrukturierung ist die Nähe zur Insolvenz. Droht eine Insolvenz oder ist sie bereits eingetreten, ist der Versuch einer Sanierung die Antwort auf diese akuteste Form der Unternehmenskrise. Anders als bei der früher greifenden und optionsreicheren Restrukturierung geht es hier um Überlebenssicherung und Rettung aus einer substanziellen finanziellen Schräglage.
Auch wenn bisweilen eine nachhaltige Wiederherstellung von Ertragskraft als Bestandteil von Sanierungsbemühungen genannt wird (was Überschneidungen mit Restrukturierungen andeutet), liegt der Fokus der Sanierung doch vor allem auf der Bewältigung überlebenskritischer Probleme. Das betrifft im engeren Sinne finanzwirtschaftliche Maßnahmen, kann im weiteren Sinne aber zusätzlich auch alle Maßnahmen umfassen, die in organisatorischer, leistungs- und sozialwirtschaftlicher Art angegangen werden müssen.

II. Deutsche Automobilzulieferer – die Krise fährt mit

Eine Branche, die schlagzeilen-machenden Meldungen über Sanierungsfälle kennt, ist die der deutschen Automobilzulieferer. Ihnen attestierte eine Branchenstudie von PwC jüngst, „kein gutes Jahr 2022“ gehabt zu haben². Im internationalen Vergleich waren die Unternehmen im Durchschnitt das Schlusslicht beim Umsatzwachstum und der Profitabilität. Entsprechend haben sich die bereits ohnehin schon ungünstigen Kostenstrukturen kaum verbessert. Das Gesamturteil fällt darum alarmierend aus: PwC sieht die Wettbewerbsfähigkeit „in akuter Gefahr“.
In dieser Lage geraten Zulieferer zunehmend unter Innovationsdruck. Ein Grund: Sie müssen sich mit Vollgas dem Wandel zur Elektromobilität öffnen und entsprechende Investitionen tätigen. Die Kosten, die diese und andere Schritte aufwerfen, bleiben allerdings an ihnen hängen. Sie an ihre Kunden, die Automobilhersteller, weiterzureichen, ist eher unrealistisch. PwC sieht die erfolgreiche Finanzierung von Zukunftsprojekten segmentübergreifend generell als Herausforderung: Für die Zulieferer würde es bei steigenden Zinsen im Kapitalmarkt zunehmend schwieriger, Investitionen zu finanzieren.
Zulieferer, die sich in traditionellen Bereichen wie Karosserie, Achsen oder Chassis aufstellen, bewegen sich zwar auf einem momentan noch stabilen Markt. Ihre Profitabilität und Bonität deuten aber darauf hin, dass auch dieser Markt zunehmend den Druck auf Anbieter erhöht³.
Vor diesem Hintergrund wollen wir im Folgenden den Blick auf einen beispielhaften Sanierungsfall aus der Zulieferer-Branche werfen.

III. Sanierung eines mittelständischen Automobilzulieferers – ein Fallbeispiel

Der vorzustellende Fall betraf ein traditionsreiches mittelständisches Unternehmen, das im Markt als Anbieter für Präzisionsdrehteile und die Montage von Baugruppen auftritt. Neben dem Engagement als Dienstleister und Lieferant positioniert sich das Unternehmen auch als individueller Problemlöser. Mit dieser Leistung werden überwiegend Kunden aus der Automobilindustrie bedient, aber auch andere Industriezweige angesprochen.

1. Die Problemlage

Das Unternehmen geriet nach einer ursprünglich stabilen wirtschaftlichen Lage über einen Zeitraum von rund 10 Jahren in eine zunehmend schwieriger werdende Situation. Die Auslöser waren multifaktoriell:

Strukturelle Probleme
Akquirierung toxischer Projekte
Fehlerhafte Einschätzung der Machbarkeit und Realisierbarkeit von Projekten
Klassische Managementfehler

Im Besonderen erwies sich als fatal, dass das Unterhemen dazu gedrängt wurde, neben bestehenden Standorten einen zusätzlichen aufzubauen. Dieser per se investitionsintensive Schritt verteuerte sich durch kundenseitig hohe Qualitätsanforderungen, denen nicht durch Automatisierung entsprochen werden konnte, sondern durch manuelle Fertigungsschritte Rechnung getragen werden musste. Erschwerend kam hinzu, dass vereinbarte Auslastungen durch Aufträge ausblieben, was die Refinanzierung von Millioneninvestitionen verkomplizierte.
Unter dem Eindruck dieser Faktoren konnten Projekte mit negativem Deckungsbeitrag nicht eliminiert werden und wurden auf teilweise sogar (aufgrund fehlerhafter Einsteuerungsprozesse) gezwungenermaßen erneut angenommen.
Zu den unternehmensindividuellen Krisenfaktoren kamen externe und unkalkulierbare hinzu: 2020 belastete die Corona-Krise das Ergebnis, 2021 folgte die Halbleiter-Krise, und 2022 stiegen Energiepreise signifikant an (was – typisch für die Branche – nicht an Kunden weitergegeben werden konnte).
Auf Managementebene verzeichnete das Unternehmen in dieser angespannten Situation Effizienzverluste, die aus Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Führungsriege resultierten. Sie verhinderten sowohl ein taktisches wie auch ein strategisches Vorankommen.
So ergab sich eine wirtschaftliche Gesamtentwicklung, innerhalb derer das Unternehmen seine Verpflichtungen nicht weiter vollständig erfüllen konnte.

2. Die Herangehensweise

Die Unternehmenslage wurde in einer umfassenden Betrachtung als strategie-, erfolgs- und liquiditätsgefährdend bewertet. Im Bewusstsein darum wurde zunächst die Zahlungsfähigkeit über drei Monate hinweg überprüft. Parallel dazu wurde ein Beratungsunternehmen zu Rate gezogen, das auf Unternehmenssanierungen und Change Management spezialisiert ist. Der Beratungspartner erstellte im Rahmen einer 9-wöchigen Unternehmensanalyse ein umfassendes Sanierungsgutachten nach IDW S6. Es umfasste (unter anderem) die

Erstellung eines Finanzierungs- und Sicherheitenspiegels
Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung für die letzten vier Jahre
Analyse des Geschäftsmodels, der definierten Strategien und der aktuellen Positionierung
Analyse der Krisenursachen und des aktuellen Krisenstadiums
Erarbeitung und Quantifizierung von Maßnahmen zur Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit und der Gewährleistung der Kapitaldienstfähigkeit
Integrierte Unternehmensplanung auf drei Jahre

3. Die Sanierungsmaßnahmen

Die Komplexität der Unternehmenskrise und die aus ihr resultierenden Konsequenzen im operativen Agieren führten dazu, dass die Sanierungsmaßnahmen auf mehreren Ebenen geplant werden mussten. Als besonders relevant wurden dafür die Bereiche Geschäftsmodell, Geschäftsführung und M&A-Prozesse identifiziert. Außerdem wurde die Zusammenführung zweier Standorte bzw. ihrer Kapazitäten angeregt, um eine Organisationsoptimierung nach Lean-Management-Gesichtspunkten zu ermöglichen.
Im Bereich der Geschäftsmodellüberarbeitung wurde eine Fokussierung des Leistungsangebotes angestoßen, um eine Nischen-Expertenrolle zu erarbeiten. Das umfasste, die Kernkompetenz für individuelle Problemlösungen in Richtung Full-Service zu stärken, ausgewählte Prozesse mit externen Exzellenz-Partnern abzubilden und ein eigenes Service-Geschäft als separate Geschäftseinheit auf- und auszubauen. Zur Erreichung dieser Ziele wurde die Umstellung auf professionelle digitale Logistik-Prozesse betont und die Verlagerung ausgewählter Produktionskapazitäten aus dem Ausland zurück nach Deutschland vorgeschlagen.
Als erfolgskritisch priorisierte das Sanierungsgutachten Veränderungen in der Geschäftsführung. Personelle Akutmaßnahmen schlossen die Einrichtung einer CRO-Funktion und einer zweiten Führungsebene ein. Der weitere Veränderungsbedarf innerhalb und nach der Restrukturierungsphase umfasste eine Nachfolgeregelung (innerhalb der Eignerfamilie) und eine klarere Trennung von Verantwortlichkeiten auf der Führungsebene, um Friktionspotenzial zu eliminieren.
Das Sanierungsgutachten betonte die Chancen des Restrukturierungsprozesses im Hinblick auf M&A-Aktivitäten. Würden die ermittelten Krisenursachen beseitigt sein und eine relevante Ertragskraft wiedererlangt sein, könne sich die Such nach potenziellen Investoren direkt anschließen.

Der Finanzbedarf – ein Fall für Sale & Rent Back

Die Sanierungsmaßnahmen waren teilweise aufwandsneutral, stellten aber auch finanzielle Belastungen in Aussicht. Für ihre partielle Deckung entschied man sich für eine alternative Finanzierungsform, ein sogenanntes Sale & Rent Back Modell.
Beim Sale & Rent Back wird gebrauchtes mobiles Anlagevermögen (insbesondere Maschinen) an einen Spezial-Anbieter verkauft und zur Aufrechterhaltung bzw. Fortführung des eigenen Geschäftsbetriebes direkt wieder zurückgemietet. Das Unternehmen bleibt als Mieter der Produktionsmittel also auch ihr wirtschaftlicher Eigentümer und kann sie weiterhin bilanzwirksam abschreiben. Der erlöste Verkaufspreis steht nach Abschluss des Geschäftes innerhalb weniger Wochen zur Verfügung.
Das Modell empfiehlt sich insbesondere für Unternehmen, die ohne zusätzliche Belastung bestehender Kreditlinien Liquidität generieren möchten. Es schafft die Möglichkeit, stille Reserven zu heben und damit aus eigener Kraft Krisen finanziell zu stemmen oder Chancen wahrzunehmen.
Im Fall des Beispielunternehmens fand eine Zusammenarbeit mit der Hamburger Nord Leasing GmbH statt. Sie konnte über den Sale & Rent Back-Abschluss einen Liquiditätszufluss von circa vier Million Euro gewährleisten.

IV. Zusammenfassung

Die Begriffe Restrukturierung und Sanierung werden in der Praxis weder einheitlich gedeutet, noch einheitlich verwendet. Eine Begriffserklärung hilft Betroffenen, innerhalb ihres Nicht-Expertentums zu verstehen, welches der beiden Kriseninstrumente was bedeutet und wann Anwendung findet. Sanierungsexperten tun gut daran, das zu berücksichtigen und in ihre Beratung einfließen zu lassen.
Der Case illustriert die Sanierungsnotwendigkeit und Sanierungschancen eines mittelständischen Anbieters aus der Automobilzulieferindustrie. Gezeigt wird dabei, wie der nötigen Mittelbedarf zur Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen zu einem beträchtlichen Teil durch ein Sale & Rent Back-Modell gedeckt werden kann.

¹Evertz/Krystek. Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren: Herausforderungen und Lösungsansätze für den Turnaround, 2014, S. 6 ff.
²Im Wettbewerb um die Zukunft. Studie zur Entwicklung der Automobilzulifererindustrie. strategy& 2023
³Harter Ausleseprozess in der Zulieferindustrie. Online: www.automobilwoche.de/bc-online/ausleseprozess-innovations-und-kostendruck-auf-traditionelle-zulieferer-steigt Veröffentlich am: 13.07.2023, abgerufen am 10.01.2024

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