APRIL 2024

„Nur die attraktivsten Unternehmen haben eine Chance“

Wie Nachfolgesuche zur Frage von Zeit und Mittelverfügbarkeit wird

Die Zahl der Unternehmen, die für Nachfolgelösungen nach Käufern suchen, ist auf einem Rekordhoch. Im Interview erläutert Thomas Vinnen, Geschäftsführer der Hamburger Nord Leasing GmbH, wie Zeit zum Schlüsselfaktor wird und für Nachvollgesuchende Investitionsdruck entsteht.

Herr Vinnen, das Thema Nachfolgeregelung ist an Komplexität kaum zu überbieten. Wo sollte man aus Ihrer Sicht als Unternehmen auf Nachfolgesuche beginnen?
Die häufigste Nachfolgeregelung ist und bleibt ja der Verkauf. Und da ist für mich die entscheidende Frage eigentlich gar nicht die nach dem „Wo“, sondern die nach dem „Wann“. Denn gerade die von Ihnen angesprochene Komplexität bedingt, dass man ausreichend Zeit hat, sich damit auseinanderzusetzen.

Was wäre Ihre Antwort auf die Frage nach dem Wann?
Auf die Gefahr hin, zu allgemein zu klingen: So früh wie möglich. Und etwas spezifischer: Je nach Branche zwischen drei und sechs Jahre vor der angestrebten Übernahme durch einem Nachfolgekandidaten. Der Grund für die lange Vorlaufzeit ist, dass die wenigsten Unternehmen vom Start weg überhaupt attraktiv genug sind, um Nachfolgekandidaten anzuziehen.

Können Sie das genauer erklären?
Wir bewegen uns im Bereich Unternehmensnachfolge seit Jahren auf einem Käufermarkt. In Zahlen ausgedrückt stellt es sich so dar, dass 2022 laut DIHK im Schnitt ein Interessent auf 3,4 Angebote kam. Ob das nun viel oder wenig ist, kann man dahingestellt lassen. Aber wenn ich mir anschaue, dass es vor 15 Jahren noch andersrum war und durchschnittlich jedem suchenden Unternehmen 1,7 Interessenten gegenüberstanden, spricht der Trend Bände. Und dieser Trend arbeitet eindeutig gegen veräußerungswillige Unternehmen. Nachfolger können sich also ein Cherrypicking erlauben, bei dem nur die attraktivsten Unternehmen eine Chance bekommen.

Was bedeutet in diesem Zusammenhang für Sie Attraktivität konkret?
Attraktiv zu sein, heißt vor allem, zukunftsfähig zu sein. Das ist zunächst einmal nur ein allgemeines Schlagwort, aber es lässt sich ins Spezifische aufbrechen. Konkret geht es um Dinge wie die Modernität der Produktionsanlagen, praxiswirksame Nachhaltigkeitskonzepte, Agilität der Unternehmensorganisation, Marktrelevanz des Portfolios oder den Stand der digitalen Transformation. Häufig zeigt sich bei der Prüfung, wie groß der Nachholbedarf ist. Und wie teuer im Übrigen auch.

Bleiben wir noch beim Thema Zeit: Jeder einzelne dieser Aspekte ist einer, bei dem eine Korrektur oder zumindest ein Nachsteuern Jahre dauern kann…
… und diese Jahre haben längst nicht alle Unternehmen. Ein Drittel der Unternehmerschaft ist 60 Jahre oder älter. Und bei denen, die eine kurzfristige Übernahme anstreben, spricht die KFW von einem Durchschnittsalter von 64 Jahren. Die Zeit drängt also oft. Wie sehr, zeigt eine weitere Zahl: Rund 64.000 der deutschen Unternehmen, deren enge Zeitplanung sie zur Suche nach einer Kurzfristnachfolge zwingt, müssen aktuell damit rechnen, dass sie nicht fündig werden. Ganz unverblümt ausgedrückt heißt das, dass es eine steigende Zahl an ungewollten Unternehmensstilllegungen geben dürfte. Ein Horrorszenario, das dem Mittelstand da droht. Wobei es interessanterweise durchaus nicht so ist, dass nur ältere Generationen Rückzugsgedanken haben. Der Global Wealth Report 2023 präsentierte dazu eine recht interessante Zahl: 34 % der 18- bis 35-Jährigen, die zu unternehmensinhabenden Familien gehören, wollen aus eben diesen Unternehmen aussteigen. Die Zahl ist mir unter anderem deswegen so im Kopf geblieben, weil sie aus meiner Sicht ein wirklich fundamentaler Dämpfer ist. Sie besagt ja nicht weniger, als dass sich die junge Generation als Projektionsfläche für Zukunftshoffnungen in großen Teilen schlicht und ergreifend verabschiedet. Da ist dann Schluss mit der romantischen Vorstellung, dass Kinder das Werk ihrer Eltern fortführen – sie haben nämlich ganz andere Pläne.

Wenn man den Faktor Zeit außen vorlässt oder davon ausgeht, dass alle nötigen Prozesse rechtzeitig angestoßen werden: Welchen Stellenwert hat das Thema Finanzen?
Einen enormen. Denn ergeben sich Hausaufgaben in Bereichen wie der Produktion, Organisationsentwicklung oder digitalen Transformation, sind fast automatisch Investitionen fällig. Und hier trennt sich dann noch einmal die Spreu vom Weizen. Es geht ja nicht nur um die Frage „Was kostet das denn alles?“, sondern vor allem auch darum, woher das Geld kommt. Naturgemäß haben – vor allem im Mittelstand – die wenigsten Unternehmen kurzfristig freie Mittel, um aktiv zu werden. Und sie tun sich auch schwer, kurzfristig welche zu generieren. Das liegt einerseits an der dem Mittelstand eigenen Skepsis gegenüber Privat Equity oder Hedge Fonds – die Abwehrhaltung ihnen gegenüber ist sozusagen Tradition. Andererseits sind aber auch die klassischen Finanzierungswege zunehmend verbaut.

Sie sprechen vom Kapitalzufluss durch Kredite?
Genau, den Gang zur guten alten Hausbank. Im besten Fall sind die Verhältnisse mit den Kreditinstituten im Mittelstand oft über Jahrzehnte gewachsen; es ist ein People’s Business. Es gab eine Zeit, in der das die Kommunikation zwischen Banken und Unternehmen erleichtert hat. Die ist aber vorbei, denn selbst die eingespielten Beziehungen kühlen ab, wenn Aspekte wie Sustainable Finance auf den Tisch kommen, die Konjunkturlage schwierig ist und die Leitzinsen hoch sind. Mein Empfinden ist, dass der Zugang zu Krediten aktuell deutlich kritischer geprüft wird. Und es ist eine bittere Ironie, wenn zum Beispiel Kredite wegen fehlender oder mangelhafter Nachhaltigkeitskonzepte abgelehnt werden – Stichwort Sustainable Finance –, das Geld aber gerade für die Beseitigung dieses Mangels gebraucht würde.

Welche Lösungsansätze für dieses Dilemma sehen Sie?
Naturgemäß geht bei der Suche nach frischem Geld der Blick meist nach außen. Nachvollziehbar, aber wie gesagt sehr limitierend. Ich versuche immer wieder, Unternehmen dazu zu ermutigen, den Blick auch nach innen und auf die eigenen Ressourcen zu richten. Das lohnt sich vor allem im produzierenden Mittelstand, also bei den Unternehmen, die über Maschinenparks und Produktionsanlagen verfügen. Diese Assets binden nämlich oft enorme Werte. Werte, die sich aus Bilanzen gar nicht richtig herauslesen lassen.

Sie sprechen von Konzepten wie Sale & Lease Back?
Ja. Sale & Lease Back und alternativ auch Sale & Rent Back sind Finanzierungslösungen, die ermöglichen, in Assets gebundene Mittel herauslösen und sie liquide verfügbar zu machen. Es geht um einen Verkauf der Anlagen, der aber ihre Weiternutzung ermöglicht.

Wie funktioniert das genau?
Bei Sale & Lease bzw. Rent Back zählen ausschließlich zwei Werte: der Zeitwert und die Sekundärmarktfähigkeit der Assets. Beide werden zunächst von einer spezialisierte Leasinggesellschaft wie zum Beispiel der Nord Leasing GmbH ermittelt. Das Ergebnis ergibt den Verkaufspreis bzw. den Ankaufspreis für die betreffenden Anlagen. Die Mittel, die dadurch erlöst werden, stehen dem Unternehmen innerhalb kurzer Zeit als frische Liquidität für Investitionen zur Verfügung. Wir reden hier im Schnitt von ca. fünf Wochen. Die veräußerten Anlagen selbst bleiben aber zur operativen Nutzung im Unternehmensbesitz. Sie werden direkt nach der Transaktion zurückgemietet oder -geleast. Sprich: Der Betrieb ist zu keiner Zeit eingeschränkt. Und das Geld für nötige Investitionen, die eine Nachfolgesuche leichter oder überhaupt möglich machen, ist dann zumindest in Teilen da.

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Thomas Vinnen

Geschäftsführender Gesellschafter

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